Un Procedimiento para la planeación integral de los Recursos Humanos en entidades Hoteleras de Cuba (página 2)

Objetivo: asegurar la correspondencia entre las
demandas estratégicas de la
organización y las posibilidades de mejora de la
calidad, de la
fuerza de
trabajo en
específico y de la GRH de forma general; con las acciones
posteriores de planeación
de los recursos
humanos.

Etapa 1: Análisis de la situación
estratégica de la organización: esta etapa se dirige a
caracterizar los factores internos y externos que inciden en la
PRH, así como su posible evolución en el tiempo.

Paso 5: Caracterización del
entorno: se debe determinar, la forma en que los factores
externos podrían influir sobre el grado de
contribución de la GRH a los lineamientos
estratégicos, tales como: relación con los proveedores,
gobierno,
oferta y
demanda de empleo,
leyes y
valores de la
sociedad. Son
aspectos importantes dentro de la contextualización. Para
ello se deberá utilizar técnicas
como las entrevistas,
encuestas,
trabajo grupal, revisión documental, entre otras
técnicas.

Paso 6: Caracterización interna: se deben
determinar las características internas de la
organización que influyen en el grado de
contribución de la GRH a los lineamientos
estratégicos, tales como características de la
fuerza de trabajo, tecnología, grupos de
interés, cultura
organizacional, filosofía de la dirección, misión,
visión, objetivos y
presupuesto
disponible; son otros aspectos obligatorios que se deben
considerar en esta etapa. Se deben utilizar técnicas
similares a las planteadas en el paso anterior.

Paso 7: Valoración de los factores de
evolución: se deben determinar y evaluar los factores
condicionantes de la necesidad de personal, los que
se agrupan en dos criterios, ellos son:

• ? Factores de evolución normal de la
  plantilla: jubilaciones, movilizaciones, servicio militar,
  muertes, licencia de maternidad, bajas voluntarias,
  etc.

• ? Factores de evolución por decisiones
  estratégicas: cambios tecnológicos, variaciones
  de la demanda, cambios de mercados, cambios de productos,
  creación de nuevos negocios, planes de carreras,
  etc.

Una vez determinados los factores de cambio, se
ejecuta la selección
y explotación de las fuentes de
información y de los instrumentos de
medición. Entre las fuentes se
encuentran

• 1 Para los factores de evolución normal
  de la plantilla: se debe partir del inventario de personal y
  la plantilla para luego profundizar a través de
  entrevistas y encuestas la opinión de los implicados.
  En el caso de bajas voluntarias y muertes se recomienda
  recurrir a técnicas de pronóstico o criterios
  de expertos.

• 2 Factores de evolución por decisiones
  estratégicas: se deben analizar los planes de
  inversión de la entidad, los posibles cambios de
  tecnologías, mercados, productos. Se recomienda
  apoyarse en el departamento comercial para analizar los
  cambios de mercados o de productos y en la persona que
  desempeñe las funciones de inversión y
  desarrollo para los planes de inversión y posibles
  cambios de tecnología.

Etapa 2: Desarrollo del
cuadro de mando
integral de recursos
humanos: en esta etapa se trabaja en la confección del
cuadro de mando integral de recursos humanos que permitirá
el control del logro
de lo planificado.

Paso 8: Diseño
del cuadro de mando integral: en función de
los objetivos estratégicos establecidos para el
área y los procesos
fundamentales que en ésta se ejecutan, así como sus
principales clientes y su
impacto económico, se propone el establecimiento de un CMI
para los RH, tal y como se muestra en el
anexo 1.

El cuadro de mando integral de recursos humanos lo
componen cuatro perspectivas fundamentales:

• ? La de procesos: evalúa los principales
  procesos que conforman la GRH.

• ? La de crecimiento: mide el impacto de la GRH
  en los clientes internos de la
  organización.

• ? La de clientes: refleja el impacto que
  produce la GRH en la organización, mediante sus
  indicadores fundamentales.

• ? La económica: contempla los gastos de
  la GRH, en correspondencia con el comportamiento de las
  restantes perspectivas.

En estas perspectivas se resumen las variables
relacionadas con la GRH y con las que de una u otra forma la PRH
guarda relación. Los indicadores en
ellas propuestos se adaptan a las peculiaridades de la entidad. A
continuación se profundiza en cada una de las perspectivas
e indicadores que la integran:

Perspectiva de procesos: los indicadores que se
consideran en esta perspectiva se vinculan con los resultados
más significativos de los procesos que tradicionalmente
integran la GRH, entre ellos están: Inventario de
personal, Análisis y Descripción de Cargos u Ocupaciones (ADCO),
Planeación, Evaluación
del desempeño, Formación, Recompensa, Seguridad e
Higiene Ocupacional (SHO) y Sistema de
trabajo. Se excluyen la evaluación
del potencial pues esta acción
se encuentra centralizada en la agencia empleadora, al igual que
la selección pues la empresa no
tiene la suficiente autonomía para desarrollar la
selección del personal, ya que en gran medida la selección de
personal está condicionada por la agencia empleadora,
no se descarta que de cambiar la situación descrita se
modifiquen los indicadores. El resto de los indicadores se
detallan a continuación:

Perspectiva de crecimiento: Los principales
clientes de la gestión
de los recursos humanos son los trabajadores o clientes internos,
por lo cual entre los principales indicadores de clientes de la
GRH se encuentran: la satisfacción laboral, perspectivas,
ausentismo, aprovechamiento de la jornada laboral (AJL),
fluctuación, influencia de los empleados, compromiso y
congruencia, indicadores que se considera logran caracterizar el
crecimiento de los RH en la organización en
términos de aprendizaje y
motivación.

Perspectiva de clientes: en esta se contemplan
indicadores que permiten evaluar el resultado de la GRH a
través del rol de los trabajadores en la atención de los clientes. Entre ellos
están: Productividad del
trabajo, Índice de satisfacción de los clientes e
Índice de repitencia.

Perspectiva económica: Los recursos
humanos son los responsables directos de los resultados
económicos que genera una organización, por ello
los aspectos referidos a los ingresos de la
entidad se ven como fruto de ellos. La función de GRH
genera gastos que
impactan en el desempeño financiero de la
organización y es en este sentido que se deben concentrar
los principales esfuerzos del área y esperar los
resultados fundamentales. En esta perspectiva adicionan 2
indicadores mas el primero el de gasto de salario por
valor
agregado, este indicador da una medida de lo que se gasta de
salario por cada peso de valor que agrega el trabajador y el
indicador gasto de salario por turistas días el cual da
una medida de cuanto la entidad gasta en salario por cada turista
durante un día.

El control estratégico de la PRH a través
del CMI se garantiza en la medida que los estados deseados,
establecidos para cada uno de los elementos que componen las
cuatro perspectivas, se fijen en función de los objetivos
estratégicos de la organización.

A pesar de estar establecidos indicadores cuantitativos
para cada una de las perspectivas, no se excluye el uso de
comentarios cualitativos que enriquezcan la información del cuadro de mando.

Etapa 3: Ajuste de la estrategia de la
gestión de los recursos humanos: en esta se parte del
análisis de los resultados del cuadro de mando integral
para en función de estos, definir las estrategias de
gestión de recursos humanos y posteriormente definir las
acciones para materializarlas.

Paso 9: Análisis de los resultados del cuadro
de mando integral: se debe proceder al análisis de
cada uno de los indicadores para determinar las principales
fortalezas y debilidades de la GRH y las desviaciones respecto a
la estrategia de la organización, en función de los
niveles de referencias establecidos.

Paso 10: Conformación de las estrategias de
GRH: a partir de los resultados del paso anterior, el
análisis de la estrategia de la organización y
mediante el trabajo en
grupo del
área de recursos humanos y del consejo de
dirección, se diseñarán las estrategias
necesarias para facilitar que el desarrollo de los procesos de la
GRH garantice que se cuente con los trabajadores necesarios y
competentes, capaces de propiciar la satisfacción y
lealtad de los clientes; todo ello mediante el uso óptimo
de los recursos económicos, en consonancia con las
estrategias de la organización. De igual forma se deben
definir las políticas
que se deben seguir en la gestión de los recursos
humanos.

Paso 11: Programación de las acciones para cumplir
las estrategias establecidas: para asegurar que las
estrategias se materialicen, se deberán fijar las acciones
que aseguren su implantación; concluyendo esta fase con el
diseño de un plan de
acción donde se contemplen la acción, el
responsable, la fecha de cumplimiento, el modo de control y el
resultado esperado.

Fase 3: Proyección de recursos
humanos

Objetivos: Determinar cualitativa y
cuantitativamente las necesidades de personal y programar los
procesos requeridos para asegurar la obtención, mantenimiento
y mejora del personal, con las competencias
necesarias en el momento oportuno, de manera que se garantice el
desarrollo eficaz de la organización.

Etapa 1: Determinación de las necesidades de
la entidad: en esta etapa se determinan las competencias
generales de la organización, las particularidades de la
entidad y el análisis de los unidades organizativas que la
integran.

Paso 12: Determinación de las competencias
externas y de la organización (Delgado Domingo, 2000;
Sánchez Rodríguez, 2003). El establecimiento de
ambos tipos de competencias se ejecuta mediante la
combinación de técnicas de trabajo en grupo, con
los principales representantes de la organización y sus
áreas, utilizándose la revisión documental y
la tormenta de ideas para generar posibles competencias y los
métodos de
expertos como el Delphi, la
votación ponderada, así como el cálculo
del coeficiente de concordancia de Kendall W para evaluar la
concordancia entre los expertos y la observación y entrevistas a los
trabajadores de mejor desempeño para validar las
necesidades de las competencias fijadas.

Paso 13: Precisar las particularidades de la
entidad: Precisar los objetivos de la entidad,
categoría de esta, procesos fundamentales que la integran
y cualquier otro dato que de modo global pueda influir en el
cálculo de las necesidades de personal.

Paso 14: Precisar las políticas de
calidad: las políticas de calidad deben estar basadas
en los estándares de calidad en dependencia de las
estrellas del Hotel, de la
marca a la
cual pertenece, así como los propios estándares de
la entidad, valorando los estándares que influyen
directamente en la planeación de recursos humanos en
particular y en la gestión de recursos Humanos en general.
Estos estándares se pueden extraer de los manuales de
operaciones o
del área de calidad.

Paso 15: Análisis de las unidades
operacionales (UO): una vez identificadas las diferentes UO
se deben establecer las competencias de procesos (Delgado
Domingo, 2000; Sánchez Rodríguez, 2003) de cada una
de ellas. Para su determinación se utilizará el
mismo procedimiento y
técnicas que las empleadas en el paso 12, sólo que
esta vez se trabajará fundamentalmente con el personal
más calificado y con mayor experiencia en el proceso que se
analice y los miembros más expertos de la
organización. Resulta evidente la necesidad de desarrollo
de este paso y de la realización de las etapas
subsiguientes tantas veces como UO se establezcan.

Etapa 2: Determinación o análisis de
los cargos existentes en la UO objeto de estudio, en esta se
establecen los cargos necesarios y existentes y se confeccionan
los profesiogramas para cada cargo.

Paso 16: Establecer los cargos necesarios y (o)
existentes: el establecimiento de los cargos necesarios se
realizará mediante la determinación de las funciones que se
deben desarrollar en el área, la valoración de las
posibilidades de fusionar éstas en un mismo cargo o la
necesidad de separar las mismas en cargos diferentes, de acuerdo
con su naturaleza y
volumen y los
resultados que se hayan vislumbrado en la fase de
previsión, puesto que en función de estos, puede
que los cargos:

Desaparezcan por no ser necesarios (D) Cambien o se
transformen (C)

Permanezcan igual (P) Emerjan como nuevos (E)

La realización de esta tarea se basará en
el estudio de la documentación existente, el análisis
de métodos de trabajos del área o áreas
similares, la consulta a expertos, etc.

Paso 17: Elaboración o ajuste de los
profesiogramas: se procederá al ajuste de estos, en
caso de existir, de acuerdo con las previsiones futuras, las
nuevas competencias que se deben incorporar y deficiencias
encontradas en la fase de contextualización. En caso de
estos no encontrarse elaborados se deberán confeccionar
los mismos.

Como parte de los profesiogramas se debe elaborar la
matriz de
competencias con sus correspondientes indicadores y perfiles. Con
la construcción de la matriz de competencias
se identifican con facilidad las competencias que cada cargo
requiere. Los indicadores de competencias permiten expresar el
grado en que el cargo las requiere. La determinación de
los indicadores de competencias se desarrollará por el
mismo personal y con los mismos métodos con que se
establecieron las competencias del cargo.

Etapa 3: Determinación de la plantilla
necesaria: La determinación de la plantilla necesaria
se realiza para los distintos niveles de
ocupación.

Paso 18: Identificar los posibles niveles de
ocupación:

Se parte de definir el rango de ocupación para el
cual se realiza el cálculo de la plantilla, la
instalación en dependencia de su plan de
compactación definirá la cantidad de niveles
necesarios a aplicar, realizando un cálculo de plantilla a
cada uno de estos niveles. En el departamento comercial se
encuentra el estimado de turistas días que se tiene
previsto para cada uno de los meses, basado en esta
información se definirán la cantidad de niveles por
lo que transitara la instalación en los distintos
periodos.

Paso 19: Determinación de la plantilla por
niveles de ocupación:

Se propone para el cálculo de la plantilla las
expresiones expuestas por Cuesta Santos (1999) para la
planeación de los RH, el cual parte de definir algunos
conceptos fundamentales para el cálculo de la
misma:

P.O.P. – (P.O.E. – P.P.P.O.E.) = Déficit y P.A. –
P.O.E. = Excedencia

donde:

Déficit: necesidad de recursos humanos que se
necesita incorporar.

Excedencia: necesidad de recursos humanos que se
necesita extraer.

P.O.E. (Plantilla objetiva existente): aquella existente
que se considera idónea en cualidades o competencias
dentro de la plantilla actual.

P.P.P.O.E. (pérdidas previsibles de la P.O.E):
pérdidas de la plantilla idónea debido a:
jubilaciones, rotaciones externas e internas previstas, entre
otras.

P.A. (Plantilla actual): total de recursos humanos en la
plantilla.

P.O.P. (Plantilla objetiva proyectada o calculada.):
cantidad de personal que debe existir, la necesidad en cantidad y
cualidades o idoneidad para asumir los cargos de trabajo en el
escenario estratégico contemplado.

Este modo de cálculo ha demostrado ser muy
eficiente y efectivo, puesto que el mismo tiene en cuenta la
interrelación de elementos, tanto cualitativos, como
cuantitativos en relación con los RH, por lo que permite
determinar el número necesario de personal idóneo
para desempeñarse en la organización, así
como la cantidad de trabajadores que, aunque actualmente
pertenecen a la entidad, no cumplen con todos los requisitos de
idoneidad del cargo; los cuales en ocasiones alcanzan esa
condición a través de cursos de
superación.

La P.O.E. se obtiene de la evaluación del
personal, o del sistema de selección y formación
que determinan, de la P.A., qué trabajadores son
idóneos para desempeñar diferentes
cargos.

La P.A. y la P.P.P.O.E. se obtienen del análisis
de la información de la plantilla.

La P.O.P. se obtiene de la aplicación de los
métodos y técnicas para la determinación de
la cantidad de personal. Para ello, de modo general se necesita
seguir los pasos y técnicas que se establecen en el
algoritmo que
se expone en el anexo 2.

Específicamente en el caso de los servicios,
donde la planificación de las necesidades de
personal posee sus peculiaridades propias, tales como: la
demanda posee
un carácter no predecible en el tiempo y el
tiempo generalmente es un atributo decisivo en la
satisfacción de los clientes, se demanda buscar nuevas
formas para realizar la determinación de la cantidad de
personal,

Tarea 1: Determinación de la cantidad de
personas por cargo en dependencia del nivel de
ocupación

Para la realización de esta tarea se propone
dividir la misma en subtareas de la siguiente forma:

Subtarea 1: Determinación de las variables que
condicionan la cantidad de personas en el cargo: Las
variables que determinan la cantidad de personas necesarias en un
cargo, si bien pueden agruparse en dos grande factores (Carga o
demanda y Capacidad) no siempre son las mismas, varían en
función de la naturaleza del cargo, la relación de
este con otros, también esta condicionado por el
cumplimiento de los estándares de calidad que están
establecidos en cada instalación, por ejemplo no se demora
el mismo tiempo para realizar una habitación una Camarera
de alojamiento en un 5 estrellas que se exige dentro de los
estándares de calidad el cambio de ropa de cama de forma
diaria que en un 4 estrella que el cambio de ropa de camas se
ejecuta en días alternos.

Subtarea 2: Determinación de la relaciones
entre cargos: en no pocas ocasiones los cargos no son
independientes sino que la cantidad de personas en un cargo
condicionan la cantidad necesaria en otro, por ejemplo hay
áreas donde existe una relación entre la cantidad
de operarios y ayudantes. Por esta razón se debe analizar
la relación entre los cargos y establecer el orden de
relación de los mismos.

Subtarea 3: Establecimiento del orden de prioridad de
los cargos: la prioridad de los cargos se establece en
función de la relación entre estos comenzando el
análisis por los cargos independientes y posteriormente,
una vez establecida las cantidades de personas necesarias para el
cargo ir analizando en orden sucesivos los cargos dependientes.
Por lo que las tareas subsiguientes se deben desarrollar de forma
cíclica para cada uno de los cargos en análisis
según el orden establecido en esta.

Subtarea 4: Determinación del método de
medición y medición de cada una de
las variables seleccionadas. La forma de medición de
las variables seleccionadas depende de las características
de estas y de la información disponible. Variables como:
frecuencia de arribo, tiempo de trabajo unitario, etc., pueden
ser conocidas mediante el desarrollo de técnicas de
observación y registro como la
fotografía; otras, pueden determinarse por
bases de datos
de las entidades que faciliten conocer el comportamiento
histórico de estas variables y sobre cuya base establecer
pronósticos; otras, como el nivel de
servicio se
pueden determinar mediante la aplicación de métodos
de expertos.

Subtarea 5: Modelación del indicador y su
aplicación para el cálculo de la cantidad de
personal para el cargo

Una vez conocidas las distintas variables que influyen
en la cantidad de personal que debe laborar en un cargo se modela
un indicador que permita, mediante la integración de las variables que la
condicionan y su efecto, determinar la cantidad de personal que
debe ocupar el cargo. De forma general se cumple la siguiente
expresión:

Cantidad de personas = (Carga / Capacidad de trabajo de
una persona)

Si bien la expresión anterior es válida,
no siempre resulta tan fácil la modelación de la
misma y es necesario utilizar métodos más complejos
como la aplicación de las técnicas de teoría
de cola o la simulación
para su determinación. En ocasiones, la naturaleza de las
variables es tan subjetiva que no es posible su modelación
matemática
y solo queda recurrir a la aplicación de un método
de expertos, en otras, es la propia naturaleza del cargo la que
permite no necesitar del indicador, pues de las funciones que se
desarrollan se desprende la cantidad de personas, como es el caso
de los jefes de áreas y del propio gerente.

Tarea 2: Análisis y ajuste de los resultados
en la unidad operacional: no siempre los resultados obtenidos
por las etapas anteriores son posibles de implantar en la
práctica por limitaciones que el entorno o la propia
organización imponen, como puede ser la falta de fondo de
salario. En ocasiones, el contenido de trabajo fijado para un
cargo es tan bajo que origina un bajo índice de
aprovechamiento de este personal. Por estas razones, una vez
finalizados los cálculos, se puede valorar la posibilidad
de introducción de cambios en variables
relacionadas con el nivel de servicio u otras afines y en otras,
se pueden producir modificaciones en las funciones que se deben
desarrollar en un cargo. Por tanto, esta tarea tiene como
objetivo
propiciar que se realicen los ajustes necesarios,
originándose el desarrollo de modo cíclico en la
etapa anterior, hasta tanto se alcancen los resultados
deseados.

Tarea 3: Análisis y ajuste de los resultados
en el nivel de entidad: al igual que en la tarea anterior se
deben ajustar los resultados obtenidos en función de los
intereses de la organización.

Etapa 4: Planeación estratégica de los
restantes procesos de la GRH: esta se desarrolla a
través de un solo paso dirigido a planear la
realización de los restantes procesos de la
GRH.

Paso 20: Planificar la ejecución de los
restantes procesos de la GRH

Concluido los pasos anteriores, se planifican los
restantes procesos de la GRH encargados de responder a los
requerimientos de la organización en términos de
RH, entre los que se encuentran: reclutamiento
y selección de nuevo personal, formación y promoción del existente, etcétera;
de manera que aseguren el desarrollo sin traumas, del flujo de
los RH.

La planificación de estos procesos, esencialmente
es determinar el momento de inicio y de terminación de
cada uno de ellos, así como el presupuesto necesario para
su ejecución, en ocasiones también se debe conocer
el grado de dependencia e interrelación existente entre
ellos. Con este fin pueden emplearse algunas técnicas
tradicionales de planificación; entre ellas se destacan
las técnicas de estimación, los Gráficos de Gantt y el método de la
Ruta Crítica.

Fase 4: Implementación y
ajustes

Objetivos: Implantar lo proyectado y mantener el
control para determinar posibles desviaciones y evaluar el
impacto de las medidas aplicadas para realizar los ajustes
necesarios.

Paso 21: Implantación de lo planificado:
se aplica lo planificado y se mantiene el control de las
acciones, de modo que se puedan realizar los ajustes necesarios
según la práctica lo demande.

Paso 22: Evaluación del impacto de la PRH:
la actividad de PRH vista en su enfoque integral, influye en
mayor o menor medida en todas las funciones de la GRH; por ello,
al evaluar el impacto de la misma, se deben evaluar los cambios
en los indicadores que conforman el CMI para la GRH. Como se
puede apreciar, esta fase culmina donde comienza la fase de
Contextualización, dando lugar al inicio de un nuevo ciclo
de planificación.

Conclusiones

El procedimiento propuesto presenta grandes ventajas,
destacándose de manera significativa las
siguientes:

? Lograr congruencia entre el carácter
contingencial y estratégico de la PRH y la
alineación con los objetivos estratégicos de las
entidades, así como la inserción en los enfoques
metodológicos de las técnicas necesarias para el
desarrollo del proceso.

? Asegurar carácter integral de la PRH, al
integrarse lo cualitativo, representado por los profesiogramas y
las competencias para cada nivel de la organización, con
la determinación de la cantidad de personal requerido y
los procesos que aseguran el desarrollo de las competencias y
objetivos individuales y organizacionales, así como de los
postulados y fines de la organización que
aprende.

? Determinar las necesidades cualitativas y
cuantitativas de personal de la organización, así
como de la realización oportuna y eficaz de los restantes
procesos que integran la GRH.

? El desarrollo de un procedimiento específico
que posibilite determinar las necesidades de personal, a partir
de las peculiaridades propias de cada cargo y las exigencias
particulares de las organizaciones
turísticas objeto de estudio.

? La incorporación del CMI, como herramienta de
control estratégico y el diseño de éste, en
función de los requerimientos de la PRH.

Bibliografía

• 1. Bayón, F. y García, L. (1992).
  Gestión de los Recursos Humanos. Ed. Síntesis,
  Madrid.

• 2. Cuesta Santos, A. (1999). Tecnología
  de Gestión de Recursos Humanos. Editorial Academia. La
  Habana, Cuba.

• 3. De Miguel Guzmán, M. (2006).
  Tecnología para la planeación integral de los
  recursos humanos en entidades hoteleras. Tesis para optar por
  el grado científico de doctor en ciencias
  técnicas. Universidad de Holguín "Oscar Lucero
  Moya"

• 4. Harper y Lynch. (1992). Manuales de recursos
  humanos (1 al 12). Madrid: Ed. Gaceta de Negocios.

• 5.  Sánchez Rodríguez, A. (2003).
  Tecnología integral para la gestión de recursos
  humanos con base en competencias. Tesis para optar por el
  Título de Master, Universidad de Holguín "Oscar
  Lucero Moya". Cuba.

Anexos

Anexo 1. Cuadro de Mando Integral de
Recursos Humanos

Leyenda: D: Deficiente A: Aceptable S:
Satisfactorio AS: Altamente satisfactorio

Anexo 2. Algoritmo General para el
Cálculo de la Plantilla

Autor:

Ing. Herney Hernández
Domínguez

Profesor del departamento de Alimentos y
Bebidas de la escuela de
Hotelería
y Turismo Nuevos
Horizontes, Provincia Holguín, graduado de Ingeniería
Industrial en la Universidad de
Holguín, Año 1995.

Dr C. Margarita de Miguel
Guzmán

Ingeniera Industrial (UHo "Oscar Lucero
Moya", 1990.) Master en Dirección (UCLV "Martha Abreu,
1996). Doctora en Ciencias
Técnicas (UCLV "Martha Abreu" 2006) Profesor
titular, Departamento Ingeniería Industrial, Universidad de
Holguín, Especialista en gestión de los Recursos
Humanos. Experiencia Laboral de 19 años dedicados a la
docencia y a
la
investigación. Ha participado en diferentes proyectos de
investigación, lo que le ha permitido presentar sus
resultados en eventos
nacionales e internacionales, donde ha obtenido premios y
reconocimientos, forma parte de la planta docente de la
especialidad de postgrado: Gestión de los Recursos
Humanos, en su edición
en el territorio, tiene una activa participación como
tutora, oponente y miembro de tribunales en la formación
posgraduada para el turismo.